|编辑周|赵在经历了持续的销量低迷和糟糕的一季报后，蔚来将所有产品的购车门槛降低了3万元，并在国内开始了大规模的营销和传播部门的重组。这支新生力量似乎又有了转机的迹象，但距离它陷入巨大危机甚至濒临破产也不过三年时间。蔚来一错再错，一般人不会惊讶。当该公司的商标尚未注册时，创始人李斌已经构想了一个由汽车、生命周期服务、数字体验和超越汽车生活方式组成的蓝图。这个持续了9年的宏大叙事已经被证明了两次，超过了团队的极限和资源负载能力。关于蔚来的争论总是很多，很少有车企评价为两极分化。喜欢蔚来的消费者对它的产品设计和服务赞叹不已，甚至在活动中激动得甚至流下了眼泪；另一方面，投资者和市场经常质疑蔚来的过度服务、成本控制和现金流压力。总有人在预测蔚来什么时候撑不下去了。在过去的几年中，新的电力公司遇到了良好的发展机遇。他们某种程度上处于竞争真空，推出具有科技感的智能汽车，吸引一批年轻前卫的消费者，通过向资本市场讲述富有想象力的故事获得资金支持。其中，蔚来率先在纳斯达克上市。不可否认，蔚来凭借互联网思维的运营模式，在用户服务和社区运营上形成了差异化的竞争优势，但这个群体的感知壁垒太高，需要真正进入蔚来的价值体系才能感受深刻。然而，蔚来的长期R&D和销售支出是刚性的。一旦商业节奏不对，为长期规划而垫付的成本可能会把蔚来再次拖入危机。蔚来最近两个月的销量未能突破7000辆，这也是其产品更新换代节奏控制失误的最直接后果。2月份老款基本卖完了，新款还没接上。能卖的车只有ET7，ET5，ES7，无法支撑销量增长。好消息是，6月中旬蔚来密集发布新车。目前三周销量已突破8000，预计本月重回月销过万俱乐部。销量的暂时回升并不意味着蔚来彻底解决了危机。从根本上来说，蔚来在跨越空想家和早期大众的鸿沟上，从来没有什么明显的动作，用户池也一直局限在一个固定的圈子里。根据差距理论，高科技企业的早期市场(远见者)和主流市场之间存在巨大差距。能否成功跨越鸿沟进入主流市场，赢得实用主义者(早期大众)的支持，决定了一个高科技产品的成败。事实上，每一项新技术都会经历一个缺口，关键在于采取适当的策略，使高科技企业能够成功地“跨越缺口”。蔚来和李斌似乎还没有找到合适的策略。通常一个汽车厂商在早期需要依靠爆款来形成大规模的销量增长。汽车行业非常重视规模，这也是加速盈利的关键。特斯拉2020年首次盈利，当年累计销量49.95万辆，基本实现了50万辆的年销量目标。生产效率也至关重要。如果福特没有发明流水线，丰田没有持续改进精益生产，大众没有积极推进模块化生产，很难相信这三家公司会在不同的时代主导汽车行业。特斯拉和比亚迪能竞争成为电动车时代的龙头企业，也与他们更新生产方式、控制高溢价核心零部件密切相关。蔚来本质上缺乏基于理性和效率的制造基因。李斌更强调客户服务，这与马斯克公开倡导尽可能降低特斯拉的生产成本，以普及更多用户不同。从李斌多次采访的公开信息中不难看出，技术和效率最大化会成功，但似乎并没有让李斌兴奋。他的理想不是让大家都开蔚来，而是让蔚来的人体验到极致的用户服务。不求回报的用户输入帮助蔚来快速打开初期市场。它把大量资源投入到客服、换电、社区运营等后市场项目中。曾经，直营店的销售不需要承担汽车销售指标，只需要和用户做朋友。以老带新，传递口碑，完成前期市场转化。在最艰难的2019年第四季度，蔚来早期8000多名忠诚度较高的车主，冒着没有售后服务的风险，支付了购车款，为蔚来送去了超过30亿元的现金。用户服务也为蔚来赢得了品牌价值和口碑。一位李员工告诉我，车企都想培养积极的用户群体和到位的售后服务，但到目前为止还没有一家能做到蔚来这样的水平和体量。正是基于前所未有的差异化服务优势，蔚来在30万元以上的纯电动车市场占据了一席之地，成为国内第一个拥有豪车属性的自主品牌。另一方面，作为用户企业，蔚来也有隐忧，面临运营成本高、用户圈子固化严重等问题。2022年，蔚来的销售费用达到105亿元，分别比理想和小鹏高出约48亿元和38亿元。蔚来今年将新建1000座发电站。按照一个电站150万的成本估算，蔚来仅电站就要投入15亿。用户圈子固化的问题比较复杂。一是蔚来针对的中产阶级高端消费持续低迷。第二，固化的圈子形成的认同一旦不被后来者接受，会进一步排斥品牌本身，而这种固化的社群圈子也会让潜在消费者认为进入门槛太高。蔚来的产品往往会给体验者留下很好的印象。每次新车上市，都很少讨论车型产品本身好不好。双电机策略，配备四颗高计算Orin芯片，以及比均价贵一倍的土豆通激光雷达，都是蔚来的加分项。很多汽车分析师告诉我们，蔚来的硬件标准和隐形材料都相当扎实。问题出在具体的执行层面。蔚来僵化的定价策略长期以来饱受争议，不仅使得蔚来的用户画像高度重合，也使得这家新势力公司缺乏应对市场变化的灵活性。比如在4月份的价格战中，我们坚持不降价，减少用户权益，而新ES6高昂的首发上市价格引起了市场的强烈不满。今年中国车市整体销量下滑，价格战激烈程度前所未有。外部形势的剧烈变化，需要一个公司及时做出清醒的调整和判断。李斌希望通过个性化的设计和车型来满足消费者的不同需求，这也是传统豪华汽车品牌采取的一贯做法。蔚来在汽车设计、企业logo、颜色选择甚至周边衍生品的设计上都体现了公司的审美。但实际上，几款在售的个性化产品不仅没有增长，反而因为产品矩阵过于拥挤而陷入内耗，月发货量持续下滑。蔚来的一位中层员工认为:“试想一下，用户可以买到自己喜欢的哪个产品，但用户想买的是性价比最高的品牌。”过于强调个性也导致蔚来把设计放在第一位的弊端。据蔚来内部员工介绍，蔚来车型是以设计为导向，而不是从产品的角度出发。通常情况下，产品团队要为设计做出更多的妥协。“说服设计调整很难”，这种做事风格也被带到了蔚来的下沉品牌Alps。将资源集中在单一空白细分市场是完成市场转型的有效措施，而蔚来选择分散资源，使得主营业务收入疲软。正面案例是同价位30万以上的理想。三款相似度高的增程式SUV相继上市，在特定细分市场强化了用户心智。一位深耕汽车制造行业多年的资深人士对项说:“(蔚来)的个性化判断是对的，但他没有能力把这个做对，至少在产品定义上没有。“2023年，蔚来预计将有多达8款车型在售，这将增加生产的复杂性，降低供应链的效率。同时，蔚来一直存在无法保证零部件供应和交付的短板。去年，ET5这款被寄予厚望的车，因为供应链问题而失传。虽然今年新车ES6一上市就交付了，但由于可选配置容量的问题，交付时间延长了。一位接近蔚来高层的内部人士告诉我们，由于总量有限，蔚来从上游零部件供应商那里拿到了相对较高的价格，无法获得供货优先权。脆弱的供应链也直接损害了蔚来的盈利能力。汽车生意的本质就是以最低的成本卖出最多的车。如果不能充分利用产能，就意味着生产和采购成本无法摊薄，从而推高供应链成本。2022年蔚来未能实现15万辆的销售目标，第四季度补偿供应商10亿元。蔚来在供应链上暴露出的问题也反映出公司现阶段在人才配置上还有很大的优化空间。目前负责供应链的是蔚来执行副总裁、质量管理委员会主席沈峰。他的主要经历集中在R&D；负责采购的助理副总裁潘宇没有实物采购的经验。行业人脉和供应保障经验的缺乏，让蔚来在强调供应链的应变能力时更加被动。上述知情人士透露，在去年如此严峻的市场环境下，已经退居二线的长城汽车董事长魏建军冲到博世中国区总裁陈宇东的办公室要货，几个汽车公司的负责人都出来喝酒刷脸抢筹码，而蔚来的采购负责人则稳稳地呆在办公室，没有太多积极动作。无法获得头部供应商的高呼声，蔚来坚持研发核心零部件以摆脱束缚。比亚迪是一个正面的案例，只是用了几年的时间积累。一位头部券商汽车行业研究员告诉我们，韦小立三大新势力刚刚兴起的时候，他们只有借鉴传统汽车厂商和头部供应商绑定的理想。”魏来自研究电机和底盘控制领域，但在一些基础零部件方面，保证供应是稳定的关键。另外，如果全部自研会带来很高的成本。“当然，从长远来看，当规模足够大的时候，自研会带来更多的灵活性和一定的成本优势。目前来看，未来一旦威晏子的自动驾驶芯片和电池落地，确实会给他们多10%的毛利率，但同时也会造成目前每个季度30亿左右的研发支出，是同期理想和小鹏的两到三倍。”李斌想同时做所有的事情，但是很难。"一位蔚来中层管理人员告诉向，投资的多少并不能决定企业的生死存亡，尤其是今年激烈的市场竞争超出了所有人的预期，这迫使投资者和汽车企业回归制造的本质，即成本和效率，争夺订单和交付。李创始人李想直言，如果理想三车总销量下降到五六千辆/月，整车在李的毛利率就会变成负数。”更容易出问题的不是成本而是销量。汽车行业的属性对规模要求太高。“换句话说，汽车制造业不能只靠品牌服务、产品设计、用户运营等软业务。这个行业不相信温情和眼泪。除了上游产业链的布局，蔚来也在覆盖更多的细分市场。下沉品牌Alps预计2024年开始交付，定位更低的萤火虫预计同年第三季度开始。在蔚来的乐观预测下，阿尔卑斯每月可交付5万辆以上，承担起蔚来一直无法实现的销售规模重任。豪华品牌可以强调个性化，不要执着于打造爆款，但是对于中档品牌来说，打造爆款是非常重要的，而这是不成功的。到现在为止，蔚来还没有一款可以称得上真正爆款的车型。一位资深汽车行业分析师向表示，蔚来和阿尔卑斯对于完全不同的细分市场的用户需求有着极高的不确定性。更重要的是，蔚来并没有因为奢侈品牌属性的建立而真正具备溢价能力和号召力，这通常需要一两代消费者来建立。同样的企业文化，相似的背景团队交易，“蔚来品牌很难说成功，如何保证阿尔卑斯能赢？”今年，几乎所有品牌都陷入了“以价换量”的淘汰赛。市场正在向头部聚集，未来存活下来的车企可能不到10家。外部环境的剧烈变化使得资源分配的优先级和执行效率变得更加重要。蔚来2022年在R&D上花了108亿元，R&D投资高的趋势没有放缓。2023年一季度数据为30.8亿元。而且目前蔚来账户的现金及等价物只有378亿元，比去年第四季度减少了77亿元，亏损速度进一步加快。同轨的理想已经能够在大规模销售下自我造血。蔚来最新从中东融资53亿元，只能弥补其一个季度的资金损失缺口。其主营汽车业务的收入已经难以支撑庞大的R&D和销售管理费用。李斌做出了一个罕见的决定，推迟一些R&D项目，同时招募更多的人力在终端销售汽车。重新聚焦主业将使蔚来更好地管理现金流状况，尤其是在产品切换销售不佳的当下。最后一家通过主动收缩业务来自救的公司是福特。其在金融危机期间采取的“一个福特”战略将资源集中在福特品牌上，采用通用零部件并推出全球车型，并解决了一场破产危机。目前，蔚来拥有近3万名员工，远超理想和小鹏。人数的翻倍也带来了部门定位不清、岗位重叠、人员冗余的问题。在最近的一次员工大会上，李斌承认执行层面不到位，蔚来陷入了组织惯性——过去内部效率最高的时候，从上到下进行只需要三个月，现在需要九个月。根据蔚来的分析师和内部员工的说法，李斌温和但固执，所以你很难说服他调整微妙的战略方向，即使是来自投资者。追求长远主义的李斌相当理想主义，上一个被理想主义束缚的企业家是罗永浩，他的锤子手机已经以失败告终。通常情况下，企业的创始人可以简单分为三类。第一类是技术仰慕者，第二类是擅长产品，最后一类是擅长品牌营销。一流的创始人往往同时具备两个要素。比如乔布斯非常精通产品和营销，而马斯克除了技术之外也非常擅长营销，而掌握技术的根本原因是为了提高制造和效率。一位业内资深人士评价，李斌擅长营销，短期内取得了市场效应，长期来看将回归汽车制造降本增效的核心。好在销售危机释放了积极信号，蔚来终于开始灵活敏捷地应对市场变化，李斌也明确表示会有组织效率优化、管理优化、人员优化。营销和传播部门已经率先进行了调整。蔚来将继续加强成本控制、效率提升、产品规划、人才配置等汽车企业核心能力，向优秀的传统汽车制造企业学习。如果蔚来能在这场电动车大战中成为赢家，很有可能成为国内第一个真正的豪华电动车品牌。如果缺乏后劲，或者持续无法形成规模和盈利，品牌将大概率被收购。一个根本性的改变，或许能让蔚来真正摆脱再次陷入危机的风险。